Vertragsbindung nach fortbildung

Leider ist diese Geschichte nicht einzigartig. Unternehmen verstehen, dass ihre Lieferanten wichtige Partner bei der Senkung von Kosten, der Steigerung der Qualität und der Förderung von Innovationen sind, und Führungskräfte sprechen routinemäßig über die Notwendigkeit strategischer Beziehungen mit gemeinsamen Zielen und Risiken. Aber wenn die Vertragsverhandlungen beginnen, verkommen sie mit einer kontradiktorischen Denkweise und einem transaktionalen Vertragsansatz. Sie quälen sich über jedes denkbare Szenario und versuchen dann, alles schwarz-weiß zu setzen. Eine Vielzahl von Vertragsklauseln , wie z. B. “Kündigung aus Bequemlichkeit”, die einer Partei die volle Freiheit einräumt, den Vertrag nach einem bestimmten Zeitraum zu beenden – werden verwendet, um zu versuchen, die Oberhand zu gewinnen. Diese Taktik verleiht jedoch nicht nur ein falsches Gefühl der Sicherheit (weil die Vermittlungskosten beider Unternehmen zu hoch sind, um sich tatsächlich auf die Klauseln zu berufen), sondern fördern auch negative Verhaltensweisen, die die Beziehung und den Vertrag selbst untergraben. Solche Paarungen werden auch außerhalb der Governance-Teams stark gefördert, um die Beziehung zu stärken und Vertrauen zwischen den Parteien auf allen Ebenen aufzubauen. Kim Kerrone und Jean Maskey, informelle Partner, sagen beispielsweise, dass formale Beziehungsverträge für ihre jeweiligen Organisationen “transformativ” seien. Beide verweisen auf die Umfragen, die unmittelbar vor Beginn des Prozesses und ein Jahr nach dem Beziehungsvertrag durchgeführt wurden: Die Zahl der Erden, die eine positive Einstellung zu der Beziehung äußerten, stieg innerhalb von nur zwei Jahren um 84 %. Administratoren und Krankenhausärzte, die ihre Beziehung als “gebrochen”, “dysfunktional” und “misstrauisch” bezeichnet hatten, beschreiben sie nun als “kollaborativ”, “vertrauensvoll” und “unterstützend”. Führungskräfte wenden eine Reihe von Taktiken an, um sicherzustellen, dass sie nicht von einem mächtigen Partner ausgenutzt werden.

Dazu gehören Verträge mit mehreren Lieferanten, die Verpflichtung der Lieferanten, Preise einzuschließen, die Verwendung von Kündigungsklauseln oder die Verpflichtung von Lieferanten, Tätigkeiten abzudecken, die nach der ersten Vertragsphase auftreten könnten. Einige Unternehmen gehen so weit, eine “Schattenorganisation” zu installieren, um den Lieferanten zu mikromanagieren. Wir haben eine Strategie entwickelt, “unsere eigene zu entwickeln”. Diese Strategie wird für alle Ebenen der Aufsichts-, Führungs- und Führungspositionen angenommen. Wir sponsern auch Mitarbeiter, die den Wunsch nach Selbstentwicklung haben, indem sie entsprechende Qualifikationen erwerben. Es ist unser Ansatz, allen Mitarbeitern gegebenenfalls Weiterbildung oder Qualifizierung anzubieten und die Teilnahme an diesen Lern- und Entwicklungsaktivitäten aktiv zu fördern. Als Dell 2005 FedEx ursprünglich für alle Aspekte seines Hardware-Rückgabe- und Reparaturprozesses auswählte, haben die Unternehmen einen traditionellen Lieferantenvertrag abgeschlossen. Das mehr als 100 Seiten lange Dokument wurde mit “Lieferanten soll”-Erklärungen gefüllt, in denen die Verpflichtungen von FedEx detailliert beschrieben und Dutzende von Metriken für die Messung des Erfolgs von Dell beschrieben wurden. Fast ein Jahrzehnt lang erfüllte FedEx alle vertraglichen Verpflichtungen – aber keine der Parteien war glücklich in der Beziehung. Dell war der Ansicht, dass FedEx nicht proaktiv die kontinuierliche Verbesserung und innovative Lösungen vorantreibt. FedEx war frustriert über belastende Anforderungen, die Ressourcen verschwendeten und sie zwangen, innerhalb einer restriktiven Erklärung der Arbeit zu arbeiten.